英国グラスゴーにおける国連気候変動枠組条約第26回締約国会議 (COP26) が11月13日に終了しました。
1.5℃目標の公式文書への明記、先進国から途上国への資金支援を2025年までに毎年1000億ドルまで増やす、先進国から途上国への技術移転等の方法で複数の国が協力して排出削減する制度（ルール）の整備等が宣言されました。

2050年までにカーボンニュートラルを実現するために、地球的規模で脱炭素（地球温暖化ガス排出ゼロ）に取り組む必要があります。

これを実現するためには、CO₂等の温室効果ガス排出量の削減対策を積み上げるような対応では不可能であり、脱炭素技術のイノベーションやデジタルを活用した脱炭素DX（グリーンDX：GDX）などの抜本的な改革が必要になります。まさに、脱炭素社会に向けたゲームチェンジが求められます。

今後、大量生産・大量消費の経済モデルから循環型生産消費のモデルに移行し、モノからサービスへとますますシフトしていくでしょう。企業の達成目標も株主利益重視から地球環境や社会といったその他のステークホルダーを大切にするようになってきます。利用エネルギーも化石由来から自然由来のエネルギーへシフトし、より少ないCO₂等排出でより大きな効果（価値）を創出するように、炭素生産性を高める必要があります。

これを受け、経営者は社会や地球環境といったステークホルダーへの価値創出を中心的な目標にして、炭素生産性の最大化にむけ自律的に判断していくことが重要になってきます。

CO₂排出を伴うビジネスの効果実現をより大きく、ビジネス活動によるCO2排出リスクや排出量をより少なくといった、効果（ビジネス価値創出）とリスク・資源消費（CO₂排出の適切なバランスをとることが、経営者の重要な役割だと思います。

そのためには、脱炭素社会に向け、CO₂の排出量が少ない地球にやさしいデジタル社会形成を進める必要があり、そのためのグリーンDX戦略（GDX戦略）を策定・実行し、GDXガバナンス態勢を整備・運用すべきです。

GDX戦略は、個々の企業の経営環境により異なってくると思われます。例えば、情報システム等の電力需要の大きな部分を再生可能エネルギーで賄うような低炭素クラウドの活用、ビジネスプロセスについて森林資源を浪費しないペーパーレスや人の移動を伴わないユーザー体験への変革、ビジネスのサーキュラーエコノミー化、製品からサービスへシフトするシェアリングエコノミー化、ビジネス活動に必要なエネルギーについて再生可能エネルギーを優先的に利用するエネルギーシフト、さらにはどうしても必要となる排出量を補完するCO₂回収技術をビジネス化する、などが考えられます。

そして、その戦略を経営者の強い信念に基づき具体化をしていくため、GDXガバナンス態勢の整備が急務です。自社のルールとして地球に優しいＤＸガバナンス基本方針や実施基準等を策定し、企業内に徹底する必要があるでしょう。GDXを強力に推進するための委員会や組織体制を整備すべきです。気候関連リスクに対応するリスク管理プロセスの整備、CO₂等地球温暖化ガスの排出量に関する3つのスコープ（①直接的排出、②電力・熱・導入時の排出、③その他の関節的排出）について、定量的な排出量把握・モニタリングプロセスを整備していくことが極めて重要になるでしょう。

これまで、企業の経営者は株主利益を確保し、顧客価値を創出することが優先的な目標でした。

これからは、意識を企業内から広く社会や地球環境へ、短期・中期目標から2050年カーボンゼロを見据えた長期的視点の目標へと広げ、地球温暖化をこれ以上進めないような「地球に優しいデジタル社会形成価値の創出」に向けた舵取りが経営者にますます求められるでしょう。

デジタル庁発足

デジタル庁が発足した。政府のデジタル能力をデジタル庁に集約し、民間企業からデジタル人材が大量に参画し、政府のデジタル能力を積極的に集中化している。

これは、新技術やイノベーションを積極的に取り入れ、また、多大な経費が必要となるシステムの投資対効果を追求しつつ、目的であるデジタル社会形成価値を創出するためには、必須な対応である。

成果を期待するには時期尚早ではあるが、デジタル大臣の監督の下、デジタル監のリーダーシップによる積極的な業務執行に依るところが大きいであろう。果敢なチャレンジを大いに期待したい。

デジタル能力の集中化、そして、行政第一線への浸透化へ

デジタル庁によるデジタル能力の集中化については、当面目指す姿としては正しいであろう。この取り組みにしっかり、確実に対応することが何より重要である。

しかしながら、これが最終目標ではないと考えるべきである。真のデジタル社会形成価値を持続的に創出し続けるためには、それらのデジタル化政策の実行主体である行政の第一線、すなわち、各府省の政策を立案し、制度を企画し、業務を実施する業務部門がデジタル能力を自ら獲得・保有して、国民等ステークホルダーへの行政価値創出に向けて、果敢にスピード感を持って推進することが求められる。

すなわち、デジタル社会形成価値創出に向けた、デジタル組織の集中化によるロケットスタートをひとまず実現し、さらにその先にある、デジタル能力が行政の第一線で当たり前のように発揮されている埋込（Embedded）型へと必然的に流れていくであろう。

グローバルなデジタル組織の成熟度モデル

グローバルビジネスの世界において、組織がデジタル能力を獲得し、最大限のデジタル価値を創出するようになるまでには、その組織の構造の成長過程について、自然な進化、成熟モデルが論議されてきた。

会社組織を起こし、事業が成長軌道に乗り始めるまでは、デジタル能力が企業の主要な事業を推進する業務部門（BU: Business Unit）に分散されていて、部門間の連携がないサイロ化された状態から始まるのが一般的である。

そこから、事業のスケールが拡大し、また、複数の事業を立ち上げるなど、成長軌道に乗せるために、必然的にデジタル化のスケールも拡大し、デジタル能力の拡大とともにデジタル能力を貴重な経営資源として適切な優先順位付け等最大限活用できるように、効率性を主眼にデジタル能力をデジタル化推進部門（IU: Innovation Unit）に集中させることになる。

さらに、顧客ニーズにタイムリーに対応し企業の価値を創出していくために、デジタル化推進部門はベストプラクティスを提供するセンターオブエクセレンス（CoE）機能を持ち、標準化調整機能を発揮するようになり、デジタル能力の発揮はビジネスの第一線が主体的に推進するような埋込型へと進化していく。

結論

デジタル庁の発足趣旨に沿って、政府はデジタル能力をデジタル庁に集中化してデジタル社会形成価値を早急に創出させるべきである。さらに、その先には、よりタイムリーに持続性をもって価値を創出し続けるため、デジタル能力を行政第一線の各府省へ浸透させ、デジタル庁はセンターオブエクセレンスの役割を担うように進化し成熟していくであろう。

ご参考：筆者が作成したガバナンス成熟度モデルの概要と事例情報を提供する資料を以下に添付致します。

発足したデジタル庁の目標としている行政のデジタル化は、2001年のe-Japan戦略を経て、2006年のIT新改革戦略、2013年の世界最先端IT国家創造宣言、2018年からのデジタル・ガバメント実行計画など、ここ20年来の取組みである。

戦略や実行計画の一部は目標を達成して成果を得ている一方で、多くは失敗しては新たな戦略計画を設定する繰り返しであるとの指摘は否めない。

今回、「だれ一人取り残さない、人に優しいデジタル化」を目指し、大胆かつ迅速に、また継続的にデジタル改革を推進するとのデジタル大臣のメッセージが発出された。新生デジタル庁の大志が実現されることを大いに期待したい。

ただ、ふと思うのは、これまでの「失敗と新戦略」の繰り返しの歴史と何が異なるのかである。今回も同じ「失敗と新戦略」を繰り返すことが図らずも予想されてしまう。

今度こそ成功させるために必要なのは何か。それは、PDCA改善サイクルによる失敗から学ぶ謙虚な姿勢であろう。

デジタル・ガバメントの業務遂行状況を振り返り、現場レベルでは、成功プロジェクトは何が良かったのか、失敗したプロジェクトは何が問題だったのか、導入後レビューをしっかり行うことである。また、幹部レベルでは、設定したデジタル戦略や実行計画について、実現した項目や実現できなかった項目についてしっかりと振り返り、その成功要因や課題を認識することだと思う。

失敗した項目については、その原因について「なぜ」の繰り返しによる真因へ深掘り（評価）を行い、その真因を取り除く対応策を考え、次なる戦略計画やプロジェクト計画に反映するという再発防止の対応が極めて重要である。これまでの失敗を失敗として正しく認識し、それらをしっかり反省し、次の成功に繋げる努力に向ける必要があるのではないか。

このように、新しいデジタル監が中心となって、「戦略策定、実行、振り返り、改善」というマネジメントのPDCA改善サイクルを効果的に回していくことがデジタル庁の最重要課題であろう。

また、デジタル大臣等のリーダーシップにより、国民等ステークホルダーのニーズを評価して、デジタル監等事務方へ進むべき方向性を示し、デジタル監、事務方の業務遂行をモニタリングするという、ガバナンスに関する「評価、方向付け、モニタリング」の価値創出サイクルの実践も重要である。特にモニタリングの結果をしっかりと国民等ステークホルダーと共有する透明性の発揮がデジタル庁の成功には欠かせない。

デジタル庁が9月1日に発足する。

デジタル社会形成基本法における「ゆとりと豊かさを実感できる国民生活の実現」等の基本理念にのっとり、デジタル庁にはデジタル社会の形成に関する行政事務の迅速かつ重点的な遂行を図ることが、デジタル庁設置法において求められている。

国民等すべてのステークホルダーへの持続的なデジタル社会形成価値を創出するため、ガバナンス態勢の整備が喫緊の課題である。既に組織体制の整備やスキル人材の確保などに着手している。さらに、整備方針等のルール整備や情報システム整備・運用の業務プロセス整備など、態勢整備を着々と進めている。

ここで気になるのは、「デジタル」がネーミングの前面に出ているように、行政事務の目的が表層的なデジタル技術に偏重するようなマインドセットに陥ってないかということである。デジタルやITは手段であって目的ではないはずだ。真の目的は、デジタル技術を活用し各府省の電子行政を推進して、制度・業務を企画立案し、デジタル社会形成価値を創出することであろう。

クラウド化推進等のアーキテクチャ戦略（EA）や人に優しいユーザーインタフェース設計（UI/UX）、情報システム整備プロジェクトの管理（PM）など、デジタル庁が極めて重要な役割を担うことは論を待たない。しかしながら、デジタル社会形成という真の目的を果たすためには、当然ながら、各府省が主導的・主体的に行う制度設計や業務設計などがさらに重要である。デジタル庁のIT価値と府省のビジネス価値を共創（共同創出）し、政府全体をデジタル社会形成価値創出に導くべき。

そのためには、新設されるデジタル監とタッグを組んでハンズオンでデジタル社会形成価値創出に取り組むような、各府省の制度や業務のデジタル化を強力に推進するリーダーが必須である。また、これまで制度・業務を実現する情報システムについて、情報システム部門やベンダーに過度に依存していたことを改め、整備する情報システムの所有者・推進者として制度所管部門や業務実施部門等の職員によるオーナーシップの確立が急務である。

このように、府省が情報システムのオーナーシップを持ち、デジタル庁がサプライヤー責任を果たして、両者が車の両輪となってデジタル社会形成価値を共創すべきである。いや、むしろ、府省の電子行政を支える黒子であり、デジタル社会形成のための空気のような存在となって、府省の制度や業務ビジネス推進を積極的にサポートしていくのがデジタル庁の本来の姿かも知れない。

（注）ご参考：弊事務所ホームページの「サービス」に掲載のディスカッションペーパー「ビジネスオーナーシップITガバナンス」を参照ください。